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Zahlen, Daten, Fakten
Über Global Real Estate
Auf globaler, regionaler und lokaler Ebene arbeiten wir mit Masterplänen. Sie sind unsere Basis für die Entwicklung des Immobilienportfolios der Bosch-Gruppe. Ausgehend von der globalen Strategie, entsprechen die Pläne den Anforderungen der Geschäftsführung und -bereiche und berücksichtigen zudem alle Interessengruppen und Nutzerperspektiven. Dabei wird die Vision in konkrete Handlungsempfehlungen für jede Region und jeden Standort übersetzt.
Portfoliomanagement
Die Immobilienstrategen
Wenn innerhalb der Bosch-Gruppe ein Gebäude beschafft, optimiert oder verwertet wird, dann stecken immer sie dahinter: die Portfoliomanager von Global Real Estate. Ein Blick auf ihre Arbeit und ihre Strategie.
Sie blicken weit, kennen die Vogelperspektive und zoomen ins Detail: Wie Portfoliomanagerin Stefanie Sterzl und ihre Kollegen auf die Immobilien der Bosch-Gruppe schauen, ändert sich mit jedem Projekt. Will jemand kurzfristig hundert Quadratmeter Bürofläche mieten? Dann schauen sie auf den örtlichen Markt und auf aktuelle Verträge. Oder gilt es, an einem Masterplan zu feilen? Zu antizipieren, wie sich Regionen entwickeln, und nächste Schritte zu empfehlen? Dann öffnet sich ihr Blick über Ländergrenzen hinweg, weit in die Zukunft und auf alle 2 200 Liegenschaften von Bosch.
„Wir stellen während des gesamten Lebenszyklus der Immobilien sicher, dass sich das Gesamtportfolio optimal weiterentwickelt und sich der Entwicklung des Unternehmens anpasst. Der richtige Umgang damit ist ein bedeutsamer finanzieller Hebel.“
Was auch immer die Portfoliomanager tun – sie haben sich etwas dabei gedacht. „Wir stellen während des gesamten Lebenszyklus der Immobilien sicher, dass sich das Gesamtportfolio optimal weiterentwickelt und sich der Entwicklung des Unternehmens anpasst“, erklärt Stefanie Sterzl den theoretischen Überbau. „Die Immobilien der BoschGruppe sind wichtige Vermögenswerte, das Portfolio hat eine hohe Eigentumsquote von 80 Prozent. Der richtige Umgang damit ist ein bedeutsamer finanzieller Hebel.“ Rund 200 Projekte bearbeiten die Portfoliomanager bei GR aktuell, zuzüglich Um- und Neubauten.
Ein Verständnis fürs große Ganze ist dabei unerlässlich. Denn Stefanie Sterzl und ihre Kolleginnen und Kollegen dürfen sich nicht allein auf die Bedürfnisse einzelner Geschäftsbereiche und Standorte fokussieren. Entscheidend ist der langfristige Nutzen für das gesamte Unternehmen Bosch. „Wir sind ständig im Austausch dazu, wie sich Anforderungen verändern“, sagt Stefanie Sterzl. „Unser Ziel ist es, Immobilien so bereitzustellen, dass sich alle Unternehmen der Bosch-Gruppe optimal entwickeln können und wir von ihnen als strategischer Partner wahrgenommen werden.“
Das Tagesgeschäft der Portfoliomanager dreht sich rund ums Beschaffen, Betreiben, Optimieren und Verwerten von Immobilien. Eine komplexe Aufgabe, denn bei jeder Entscheidung müssen sie zahlreiche Einflussfaktoren abklopfen. Die großen Fünf: Markt, Effizienz, Kunden- beziehungsweise Mitarbeiterbedürfnisse und Nachhaltigkeit.
BUDAPEST Schafft eine angenehme Atmosphäre: der See im Innenhof des neu errichteten Gebäudeensembles in Budapest/Ungarn. Unten: ein Blick ins Foyer.
Strategisches Portfoliomanagement
So unterstützen die Portfoliomanager bei Bosch Global Real Estate die Bosch-Gruppe – entlang des Lebenszyklus der Unternehmensimmobilien.
1. ANALYSIEREN UND PLANEN
Die Basis: weitreichende Masterpläne, in die aktuelle und künftige Nutzerbedürfnisse, Umweltbedingungen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen einfließen.
2. BESCHAFFEN
Mieten, kaufen oder bauen? Das richtet sich unter anderem nach dem Zweck der Liegenschaft. Kluge Entscheidungen an dieser Stelle sparen viel Geld.
3. BETREIBEN UND OPTIMIEREN
Im Fokus: die Umsetzung von Arbeitskonzepten sowie digitalen und ökologischen Standards, unter anderem mit dem Ziel wirtschaftlicher Effizienz.
4. VERWERTEN UND VERÄUSSERN
Werden Flächen nicht mehr gebraucht, wird mit Blick auf die Gesamtstrategie entschieden, ob die Liegenschaft verkauft, vermietet oder verpachtet wird.
Das beginnt schon bei der grundsätzlichen Frage: mieten, kaufen oder bauen? Portfoliomanager müssen möglichst präzise vorhersagen können, wie sich Preise und Zinsen entwickeln und auf welche Wertsteigerung gegebenenfalls zu hoffen ist. Auch Energie- und Nebenkosten, baulicher und technischer Zustand und die Ausstattung müssen berücksichtigt werden. Weitere Faktoren sind Lage, Verkehrsanbindung und Flächennutzung und logistische Fragen. Wird neu- oder umgebaut, unterstützen Portfoliomanager bei der Planung, wickeln Verträge ab und begleiten die Projekte. Dabei kooperieren sie eng mit den Geschäftsbereichen und Standorten, mit Architekten, Bauingenieuren, Finanzexperten, Immobilienmaklern und Behörden. Im Kern geht es immer darum, durch kluge Entscheidungen Geld und Ressourcen zu sparen. Das ist auch beim Betreiben und Optimieren so, aber nicht nur: Wenn neue Arbeitskonzepte und digitale und ökologische Standards umgesetzt werden, profitieren auch die Mitarbeiter und das Klima. In Zeiten steigender Energiekosten und zunehmender Hybridarbeit stellt sich etwa die Frage, welche Flächen wie genutzt und welche nicht mehr benötigt werden. Optimieren kann darüber hinaus bedeuten, Flächen zu renovieren, umzugestalten oder anders zu nutzen. In einer günstigen Marktsituation kann es auch ratsam sein, nicht mehr benötigte Liegenschaften zu einem guten Preis zu veräußern. Mit ihrer Arbeit tragen die Portfoliomanager zum Business Case Savings bei: im Jahr 2023 rund 40 Millionen Euro.
„Beispiel Tokio: Die Hauptziele waren, die Büroflächen effektiver zu nutzen, die Zahl der Liegenschaften zu reduzieren und einen repräsentativen Neubau zu errichten.“
Aus zwölf mach zwei: Beispiel Tokio
Wie Beschaffen und Optimieren ineinandergreifen, wird am Beispiel des GR-Projekts in Tokio und Yokohama deutlich. Der Entwicklungsbereich des BoschStandorts, der den gesamten Automotive-Bereich abdeckt, war mit den Jahren deutlich gewachsen: Er erstreckte sich über zwölf Immobilien mit Büros und Laborflächen. Nun sind es nur noch zwei. Portfoliomanager Andreas Offele war direkt involviert: „Die Hauptziele waren, die Büroflächen effektiver zu nutzen, die Zahl der Liegenschaften zu reduzieren und einen repräsentativen Neubau zu errichten“, sagt er. Dafür nahmen die Portfoliomanager alle Bosch-Immobilien in Tokio unter die Lupe und analysierten, welche Flächen wie optimiert oder geschlossen werden konnten. Sie kündigten Verträge und verkauften ein Bürogebäude. Parallel suchten sie einen Standort im angrenzenden Yokohama.
YOKOHAMA So soll er aussehen, der neue Standort.
Der Außenbereich
Der Standort sollte nicht nur hervorragende Arbeitsbedingungen bieten, sondern auch attraktiv nach außen strahlen und Besucher anziehen. Das Ergebnis kann voraussichtlich ab Mitte 2024 jeder besichtigen: Es ist ein schnittig wirkender Neubau, klimafreundliche 53 000 Quadratmeter auf fünf Etagen für Forschung und Entwicklung, Events und Ausstellungen, mit inspirierenden Räumen für kollaborative Arbeitsformen. Es gibt ein öffentliches Café und davor einen Platz für Veranstaltungen wie den jährlichen deutschen Weihnachtsmarkt. Das Projekt fügt sich in die Gesamtstrategie von Bosch ein, ohne die kleinen Details aus den Augen zu verlieren – und die Immobilienstrategen von GR haben ihren Teil dazu beigetragen.
Abgesehen von diesem Sinn für Feinheiten ist es aber vor allem die Vogelperspektive, die GR als strategischen Partner der Bosch-Gruppe so wertvoll macht. „Bei GR läuft alles zusammen“, sagt Peter Svejkowsky, Head of Intellectual Property bei der Robert Bosch GmbH. „Sie sind die ersten, die die Planung aller Geschäftsbereiche sehen – und werten sie systematisch aus. Dadurch haben sie einen Überblick, der im Konzern einzigartig ist.“
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